چاپ        ارسال به دوست

مدیر مهندسی ساختار شرکت ملی پالایش و پخش فرآورده های نفتی مطرح كرد

تعريف پروژه هاي استرات‍ژيك بدنبال تعامل تيم كارشناسي و مديريتي

مدیر مهندسی ساختار شرکت ملی پالایش و پخش فرآورده های نفتی ایران، با اشاره به اهميت جلسات برگزار شده براي تعيين موضوعات استراتژيك شركت گفت: برای تدوین سند مدیریت استراتژیک مديرعامل شركت ملي پالايش و پخش، بالغ بر 80 ساعت در جلسات حضور داشت، ازخلال برگزاری همین جلسات و حين گفتگو و بررسي مسائل مطرح شده بود كه پروژه‌های استراتژيكي مانند توسعه پالایشگاه ستاره خلیج فارس مطرح شد.

به گزارش پايگاه اطلاع رساني شركت ملي پالايش و پخش فرآورده هاي نفتي ايران،‌ وحيد عبدالله زاده با اشاره به اقدامات مدیریت مهندسی ساختار شرکت ملی پالایش و پخش فرآورده های نفتی طی دو سال گذشته گفت: مهندسی ساختار یکی از مدیریت های بلافصل شرکت ملی پالایش و پخش محسوب می‌شود که از دو بخش مشخص تشکیل شده است؛ بخشی از آن در رابطه با موضوعات سازمان دهی است و بخش دیگر به مباحث بهره‌وری و ارزیابی عملکرد و تعالی سازمان باز می‌گردد.

عبدالله زاده با بيان اينكه در این واحد ستادی تقریباً ۳۰ نفر نیروی انسانی درسطوح مختلف اعم از پیمانکار، مدت معین، مدت موقت و رسمی مشغول به کار هستند، ادامه داد: وظیفه واحدهاي ستادی، پشتیبانی از واحدهای عملياتي و تسهيل فرايندها و ماموريت¬هاي آنها است. پشتيباني واحدهاي ستادي از واحدهاي عملياتي از اشكال متفاوتي برخوردار است بخشی از آن مربوط به مباحث سازماندهی می شود که این واحد به نمایندگی از مدیرعامل شرکت ملی پالایش و پخش فرآورده‌های نفتی سعی می کند در چارچوب قوانين و مقررات جاري نیازهاي مرتبط با موضوعات سازماني بخشهاي عملياتي را برطرف کند.

وی توضیح داد: گاهی اوقات این نیازها از طریق واحدهاي صف احساس و مطرح می شوند و گاهی نیز بر اساس سیاست ها و استراتژی های تعریف شده در هیئت مدیره که در قالب سند مدیریت استراتژیک تدوین شده است، زیرساخت‌های لازم در جهت تحقق اهداف استراتژیک ایجاد می شود تا نیروی انسانی بتواند در این چارچوب اهداف را پیگیری و محقق کند.

وی با بیان اینکه اولويت بازنگري هاي سازماني بر اساس سياستهاي شركت متمرکز بر واحدهای عملياتي است ، افزود: بازآرايي سازماني متعددي متناسب با اهداف استراتژیک شرکت در مناطق عملیاتی شرکت های فرعی صورت گرفته است، براین اساس بندرعباس و ساختار سازماني منطقه هرمزگان در شركت ملي پخش بعنوان هاب صادرات فرآورده نخستین منطقه‌اي بود که بازنگری شد. هرمزگان در برهه ای با افزایش عملیات ذخیره سازی به علت مشكلات ناشي از نارسايي ساختار و عدم وجود نيروي انساني در حد كفايت با مشكلات عديده اي مواجه بود كه با بازنگري ساختار سازماني و برآورد نيروي انساني غير رسمي در آن منطقه سعي شد تا حدودي مشكلات منابع انساني مرتفع شود.

وی گفت: بازنگری سازماني مناطق عملیاتی و شرکت های زیرمجموعه در محوریت اقدامات این واحد قرار دارد، باتوجه به اینکه بخش قابل توجهي از فعاليت¬هاي شركت در مناطق کم برخوردار جای گرفته است بازنگری سازماني آن ها نیز اولویت خاص خود را دارند، درهمین راستا بازنگری ساختار سازمانی مناطق زاهدان و چابهار در دستور كار قرار دارد كه در آينده بسيار نزديك جاري سازي خواهند شد.

وی تصریح کرد: در بحث ساختار، طراحي ساختار سازماني مورد نياز فاز 2 پالايشگاه آبادان بهمراه بازنگري در ساختار آن پالايشگاه و همچنين پالايشگاه امام خميني (ره) شازند به منظور تسهيل فرايند بازريابي و فروش فرآورده¬هاي ويژه در دستور كار قرار دارد بعلاوه اينكه برنامه ريزي براي بازنگری ساختار سازماني شرکت ملی پخش، شرکت خطوط لوله و مخابرات نفت براي سال 1400نيز صورت گرفته است كه با اولویت با مناطق عملیاتی پيگيري خواهد بود ولی درعین حال توجهات لازم با توجه به ضرورتهاي سازماني به سایر بخش ها نیز صورت می گیرد.

 

تعريف اهداف استراتژيك با اجراي يك طرح كاربردي

عبدالله زاده در توضیح بخش دیگر عملکرد این واحد به بخش بهره وری، ارزیابی عملکرد و تعالی سازمان گریزی زد و افزود: ارتقاي بهره¬وري از طريق تعالی سازمانی رويكرد جدیدي است که تا پیش از این نه تنها در دستور كار شركت پالايش بلکه در سایر شرکت های اصلی صنعت نفت نيز نبوده است، طي سه سال گذشته در مجموعه پالایش و پخش به صورت گسترده‌ای در موضوعات مربوط به تعالی سازمانی فعاليت هاي متعددي صورت گرفته است.

وی ادامه داد: راهبری این موضوع در قالب طرح تعالي سازماني برعهده مدیریت مهندسی ساختار قرار گرفت و مقرر شد موضوعات مربوط به رشد و توسعه متوازن در شركت با مبنا قرار دادن مدل هاي تعالي سازماني در دستور كار قرار گيرد. احساس نياز توسط راس راهبردي سازمان و تفويض اين مسوليت به مهندسي ساختار يكي از عوامل بحراني موفقيت اين طرح بشمار مي¬رود.

عبدالله زاده افزود: معيار استراتژي¬ها پس از معيار رهبري دومين معيار در بين معيارهاي مدل تعالي بنياد اروپايي است. در طرح تعالي سازماني شركت پالايش و پخش سيستم مديريت استزاتژيك بعنوان پلتفورمي به منظور پياده سازي رويكرد مديريت بر اساس اهداف سازماني (MBO) انتخاب شد. دراین رويكرد به دنبال تغییر فرهنگ سازماني از رفتارها و تصمیمات جزیره ای به یک به همراستايي اقدامات و پروژه¬¬ها در جهت اهداف و استراتژي¬هاي سازمان است.

وی با بیان اینکه راهبري این دست فعاليت¬ها در شركت¬هاي بين المللي و معتبر دنيا از طريق واحدي تحت عنوان "سرویس های مدیریتی" پيگيري مي¬شود، افزود: مديريت مهندسي ساختار سعي كرد با استفاده از توانمندي منابع انساني موجود خود اين نقش را براي مدير عامل و اعضاي هيئت مديره ايفا كند. كه اين امر از طريق تاسيس يك واحد غير رسمي تحت عنوان «دفتر مديريت پروژه¬هاي تعالي» محقق شد.

مدیر مهندسی ساختار شرکت ملی پالایش و پخش فرآورده هاي نفتي در تشريح روند اجراي طرح تعالي سازماني پالايش و پخش تصریح کرد: مبناي طرح تعالی سازمانی در سال 96 با شکل‌گیری دو تیم تعالی و راهبری بنيان گذاري شد و شروع به کار کرد؛ اعضای تیم تعالی سازمانی از نمایندگان در سطوح مديريت مياني و کارشناسی واحدهای مختلف شرکت ملی پالایش و پخش و شرکت‌های فرعی تشکیل شد؛ تیم راهبری نیز از شامل مديران و روساي بلافصل شركت اصلي و مديران عامل شرکت‌های فرعی مي شد.

عبدالله زاده اظهار کرد: در ادامه این روند طی بیش از دوماه برگزاری جلسات به صورت هفتگی درخصوص موضوعات مختلفی که سازمان های متعالی نیازمند آن هستند مذاکرات و مشورت هایی انجام شد تا هر دوتیم کارشناسی و مدیریتی به یک همفکری و همگرایی رسیدند.

وی با بیان اینکه اگر استراتژی های سازمان مشخص نباشد ارکان را نمی توان به آن متصل کرد، گفت: بنابراین ضروری بود سند مدیریت استراتژی تدوین شود که این امر با کمک تیم تعالی با ابزار کوچينگ و صرف حداقل هزینه اجرایی شد. مكانيزم عمل به اين صورت بود كه يشنهادات در تدوين سند در تیم تعالی به صورت پیشنهادی تدوين مي شد و در تيم راهبري تصويب و توسط مدير عامل ابلاغ مي شد. در اين روند مي¬توان به تدوين اركان جهت ساز سازمان، اهداف و استراتژي¬ها شاخص¬هاي عملكردي و غيره اشاره كرد. رويكرد همزمان بالا به پايين و پايين به بالا بعنوان يكي از عوامل بحراني موفقيت پياده سازي سيستمهاي مديريتي بدين ترتيب مد نظر قرار گرفت.

 

برگزاري 40 جلسه با مشاركت دو تيم كارشناسي و مديريتي

عبدالله زاده با تاکید براینکه بالغ بر چهل جلسه توسط تیم راهبری برگزار شد که در تمامی جلسات مدیرعامل و معاون مديرعامل شرکت حضور دائمی داشتند، گفت: نقاط قوت، ضعف، فرصت ها و تهديدها (SWOT) در هريك از واحدها بررسی و سپس در کارگروه مدیریت استراتژیک تجمیع شده و مبناي SWOT شركتي قرار گرفت كه پس از طرح تيم تعالي و تصويب در تيم راهبري مبناي تجزيه و تحليل و تعيين موقعيت استراتژيك شركت قرار گرفت. درنهايت، اهداف استراتژیک مرتبط به اهداف كلان تدوين و شاخص¬هاي نتايج كليدي و عملكردي مرتبط با اهداف استراتژيك استخراج گرديد. اين شاخص¬ها در حال حاضر بصورت مرتب اندازه گيري و گزارش مي شود.

به گفته وی در تداوم اقدامات و به منظور تسهيل فرايند اندازه گيري شاخص¬ها پروژه ای تحت عنوان داشبورد مدیریتی با محوريت مديريت برنامه ريزي تلفيق و در تعامل با مديريت مهندسي ساختار تعریف شد تا با رصد اطلاعات شرکت‌های اصلی و فرعی از طریق متولیان، داده ها تجمیع، بررسی و تحليل شوند.

عبدالله زاده با بیان اینکه پروژه داشبورد مديريتي سه فاز تعریف شده است، تصریح کرد: در فاز نخست تعریف شاخص ها به زبان نرم افزاری صورت گرفت و در فاز دوم که هم اکنون در این مقطع قرار گرفته ایم و مراحل انتهايي خود را سپري مي كند؛ فاز سوم مربوط به طراحي نمودارها، گیج ها و چارت ها است كه پيش بيني مي شود تا پايان ارديبهشت فاز سه اين پروژه خاتمه يابد.

 

شل دست خالي برگشت

عبدالله زاده با توجه به اهمیت اقدامی که در روند این طرح صورت گرفته است، بیان کرد: حدود 15 سال پیش در اقدامی مشابه شركت شل برای انجام این پروژه در شرکت ملی پالایش و پخش فرآورده های نفتی با شاخص های خود پیش قدم شد وشروع به کار کرد ولی به نتیجه نرسید، عمده ترین دلیل آن بود که بسترسازي براي ايجاد زیرساخت در بدنه سازمان شکل نگرفت.

وی تصریح کرد: اين درحالي است كه امروز برخلاف گذشته، استراتژی شرکت در هاله ای از ابهام قرار ندارد چرا که سند توسط عوامل اجرایی نگاشته شده است و اغلب كاركنان شركت به دليل مشاركت در تدوين از استراتژی و اهداف سازماني آگاهی دارند.

 

تعريف پروژه هاي استراتژيك در خلال برگزاري جلسات

مدیر مهندسی ساختار شرکت ملی پالایش و پخش فرآورده هاي نفتي تاكيد كرد: برای تدوین سند مدیریت استراتژیک صادق آبادي؛معاون وزير نفت بالغ بر 80 ساعت در جلسات حضور داشت. از برگزاری همین جلسات پروژه هایی مانند طرح توسعه پالایشگاه ستاره خلیج فارس استخراج شد. همچنین مکانیزاسیون صادرات از مرحله عرضه در بورس تا تحویل به مشتریان از پروژه های دیگری است که فرايند رصد اطلاعات آن در اين جلسات شکل گرفت و به نتیجه هم رسید.

به گفته وی در ادامه فعاليت¬هاي مرتبط با تعالی سازمانی پس از تدوين سند مديريت استراتژيك اقدامات موثري صورت گرفت که نخستين مورد اجراي پروژه مديريت فرايندهاي شركت بود؛ برهمين اساس تمام فرآیندهای شرکت در شرایط موجود شناسایی و در شرایط بهینه طراحی شدند، درحال حاضر نقشه فرآیندهای شرکت اعم از فرایندهای اصلی و پشتیبانی مشخص شد و شكل گرفت.

عبدالله زاده ادامه داد: در این بخش کل فرآیندهای شرکت و ارتباط آن را با سایر شرکت‌های فرعی و زیرمجموعه شناسایی شد در ستاد مجموعه ای از تغییرات ساختاری صورت گرفت که ریشه آن نتايج پروژه مدیریت فرآیندی بود بعنوان مثال فرآیند هماهنگی نظارت بر تولید که فقط تمرکزآن بر پالایشگاه ها بود تبديل به فرايند هماهنگی نظارت بر عملیات شد كه اثر اين تغيير فرايند در ساختار شركت اصلي تغيير نام مديريت هماهنگي و نظارت بر توليد به مديريت هماهنگي و نظارت بر عمليات بود كه علاوه بر مالكيت فرايند هماهنگي و نظارت بر پالایشگاه‌ها، ماموريت نظارت بر عملكرد شرکت خطوط لوله و مخابرات نفت، شركت ملی پخش فرآورده هاي نفتي و شركت ملی مهندسی و ساختمان نفت ايران را در بر مي گيرد.

 

تعريف 180 پروژه / اقدام بهبود

عبدالله زاده با اشاره به اقدامات دیگر این واحد بیان کرد: 180 پروژه/ اقدام بهبود برای بازه زمانی 4 سال آتی تعریف شده است که با عملیاتی شدن آن شاهد دستاوردهاي قابل توجهي خواهيم بود. نقشه راهی دراین ارتباط تدوین و در آن مشخص شده است که هرسال باید چه کاری انجام شود تا به آن چشم اندازی که تصویب و ابلاغ شده، دست پیدا شود.

وی اظهار کرد: مبنای تعدادی از این پروژه ها حین برگزاري جلسات مديريت استراتژیک پایه گذاری و استخراج شد. با شناسایی فرصت های بهبود، مذاکره و گفتگو در خصوص ضرورت انجام اقدامات مرتبط به آن پروژه هایی تعریف می شد که باید پیگیری می‌شد تا به نتیجه برسد. اغلب این پروژه ها با منابع داخلی انجام شده است، این امر نظر به شرایط اقتصادی کنونی در بحث کاهش هزینه ها و صرفه جویی های مالی گامی موثر محسوب می شود.

عبدالله زاده تصريح كرد: يكي ديگر از اقداماتي كه در قالب تعالي سازماني به نتيجه رسيد پروژه خودارزیابی بر اساس مدل EFQM است كه با مشاركت نمايندگان تعالي مديريتها/واحدها و شركت¬هاي فرعي به سرانجام رسيد. براساس ارزیابی انجام شده فرصت¬هاي بهبود قابل توجهي كه ازطريق اقدامات بهبود قابل تحقق مي¬باشند شناسايي شد.

وی در پايان از حس تعامل، همراهي و مشاركت به وجود آمده ميان كاركنان شركت به نيكي ياد كرد و اين امر را دستاوردي مهم در تداوم اقدامات تعالي برشمرد و تاكيد كرد: هنوز در ابتداي راه هستيم و تا دستيابي به سازماني كه شايسته شركتي كه بعد از بانك مركزي داراي بيشترين گردش مالي است فاصله قابل توجهي داريم.

وي در نهایت اظهار داشت: اهداف مرتبط با تعالي سازماني بدون پشتيباني معاون محترم وزير و معاون مدير عامل و همراهي و مشاركت كاركنان اين شركت قابل تحقق نبوده و نخواهد بود و ابراز اميدواري كرد اين روند تا دستيابي به يك سازمان متعالي تداوم يابد.

 

 

 

 


١٠:١٧ - دوشنبه ١٦ فروردين ١٤٠٠    /    شماره : ١٢٦٥٤    /    تعداد نمایش : ٩٩